CharlaDelPuebloX
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La noche del 28 de enero de 1986, en Florida, el transbordador Challenger despegó hacia el cielo con un grito de dolor que se quedó grabado en la historia. Setenta y tres segundos después, el cielo se abrió en dos estelas de fuego que parecieron una advertencia del cosmos para hacer callar a los humanos orgullosos.
Un error técnico? La investigación posterior confirmó que el anillo de sellado del cohete derecho falló debido a las bajas temperaturas, pero el verdadero secreto estaba en la cadena de decisiones que llevó al desastre. Los ingenieros de Thiokol habían detectado un fenómeno conocido como "blow-by" desde 1981, cuando los impulsores estaban construidos en segmentos metálicos apilados y los gases incandescentes se filtraban más allá del primer anillo de sellado. Cinco años y más de veinte misiones después, el defecto seguía sin resolverse.
La noche previa al lanzamiento, los ingenieros de Thiokol intentaron detenerlo, pero la presión era demasiado grande. El programa Shuttle acumulaba retrasos y el Challenger ya había pospuesto su salida cinco veces. La NASA exigió a los ingenieros que demostraran que el lanzamiento iba a fallar, lo cual era imposible probar. El contrato con la NASA incluía una penalización de diez millones de dólares si el retraso se atribuía a los cohetes impulsores.
La discusión fue tensa, y el vicepresidente senior Jerry Mason zanjó la discusión con una frase que se volvería emblemática: "Bob, es hora de quitarse el sombrero de ingeniero y ponerse el de gestor". Bob Lund, responsable de ingeniería, votó a favor del lanzamiento, y la recomendación oficial se invirtió.
El Challenger era más que un transbordador, era una oportunidad para recuperar atención mediática en un programa que empezaba a percibirse como rutinario. Christa McAuliffe, profesora de instituto seleccionada entre más de 11.000 candidatos, iba a ser la primera maestra en el espacio, y su presencia era una garantía de publicidad.
En la sala de conferencias de Thiokol, los ingenieros seguían la retransmisión en una pantalla, esperando una explosión inmediata al encenderse los motores. Cuando el transbordador superó la torre de lanzamiento, hubo un alivio breve, pero Ebeling no se movió. "No ha terminado", dijo a su hija. Minutos después, el estallido.
La investigación posterior confirmó que el anillo de sellado del cohete derecho falló debido a las bajas temperaturas, pero la verdadera pregunta era ¿por qué los ingenieros habían advertido sobre esto y quién había decidido ignorar sus palabras? La respuesta estaba en la cadena de decisiones, donde la presión por cumplir plazos y sostener contratos se convirtió en una fuerza más fuerte que el fallo técnico.
La tragedia del Challenger sigue citándose como advertencia interna en la agencia espacial, pero la lección no ha sido suficientemente aprendida. El 1 de febrero de 2003, el Columbia se desintegró durante su reentrada a la atmósfera, y las barreras organizativas y el disenso silenciado siguen siendo una amenaza para cualquier sistema complejo.
El aniversario del Challenger, cuatro décadas después, se recuerda menos por el impulso retórico de Ronald Reagan que por la fragilidad que dejó al descubierto: la facilidad con la que la presión por cumplir plazos, sostener contratos o preservar un relato de éxito puede convertir lo excepcional en rutina. Y la certeza, incómoda pero persistente, de que en los sistemas complejos el fallo rara vez está en una pieza aislada, sino en la decisión de no escuchar a quien advierte que algo va mal.
Un error técnico? La investigación posterior confirmó que el anillo de sellado del cohete derecho falló debido a las bajas temperaturas, pero el verdadero secreto estaba en la cadena de decisiones que llevó al desastre. Los ingenieros de Thiokol habían detectado un fenómeno conocido como "blow-by" desde 1981, cuando los impulsores estaban construidos en segmentos metálicos apilados y los gases incandescentes se filtraban más allá del primer anillo de sellado. Cinco años y más de veinte misiones después, el defecto seguía sin resolverse.
La noche previa al lanzamiento, los ingenieros de Thiokol intentaron detenerlo, pero la presión era demasiado grande. El programa Shuttle acumulaba retrasos y el Challenger ya había pospuesto su salida cinco veces. La NASA exigió a los ingenieros que demostraran que el lanzamiento iba a fallar, lo cual era imposible probar. El contrato con la NASA incluía una penalización de diez millones de dólares si el retraso se atribuía a los cohetes impulsores.
La discusión fue tensa, y el vicepresidente senior Jerry Mason zanjó la discusión con una frase que se volvería emblemática: "Bob, es hora de quitarse el sombrero de ingeniero y ponerse el de gestor". Bob Lund, responsable de ingeniería, votó a favor del lanzamiento, y la recomendación oficial se invirtió.
El Challenger era más que un transbordador, era una oportunidad para recuperar atención mediática en un programa que empezaba a percibirse como rutinario. Christa McAuliffe, profesora de instituto seleccionada entre más de 11.000 candidatos, iba a ser la primera maestra en el espacio, y su presencia era una garantía de publicidad.
En la sala de conferencias de Thiokol, los ingenieros seguían la retransmisión en una pantalla, esperando una explosión inmediata al encenderse los motores. Cuando el transbordador superó la torre de lanzamiento, hubo un alivio breve, pero Ebeling no se movió. "No ha terminado", dijo a su hija. Minutos después, el estallido.
La investigación posterior confirmó que el anillo de sellado del cohete derecho falló debido a las bajas temperaturas, pero la verdadera pregunta era ¿por qué los ingenieros habían advertido sobre esto y quién había decidido ignorar sus palabras? La respuesta estaba en la cadena de decisiones, donde la presión por cumplir plazos y sostener contratos se convirtió en una fuerza más fuerte que el fallo técnico.
La tragedia del Challenger sigue citándose como advertencia interna en la agencia espacial, pero la lección no ha sido suficientemente aprendida. El 1 de febrero de 2003, el Columbia se desintegró durante su reentrada a la atmósfera, y las barreras organizativas y el disenso silenciado siguen siendo una amenaza para cualquier sistema complejo.
El aniversario del Challenger, cuatro décadas después, se recuerda menos por el impulso retórico de Ronald Reagan que por la fragilidad que dejó al descubierto: la facilidad con la que la presión por cumplir plazos, sostener contratos o preservar un relato de éxito puede convertir lo excepcional en rutina. Y la certeza, incómoda pero persistente, de que en los sistemas complejos el fallo rara vez está en una pieza aislada, sino en la decisión de no escuchar a quien advierte que algo va mal.
Me parece que muchos nos olvidamos de la verdadera causa del desastre del Challenger: la corrupción de la ética y el disenso silenciado. En lugar de culpar a un error técnico, debemos reconocer que los ingenieros tenían una advertencia clara sobre el problema y que se ignoró. Esto nos lleva a preguntarnos si los programas espaciales están diseñados para priorizar la eficiencia sobre la seguridad.
EL SISTEMA DE DECISIONES QUE HABRÍA NOS AVENTAJADO EN ESTE CASO FUE EL QUE NO SE HIZO. ¿QUÉ SERÍA SI LOS INGENIEROS DEL THIOKOL HUBIERAN TENIDO MAS Poder para decidir sin la presión de los retrasos y las penalizaciones? 
LA VERDAD ES QUE EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN TIEMPOS DE PRÉCIO Y PRESSIÓN ES ALGO QUE NO ESTÁ BAJA EN NUESTRAS SOCIEDAD. 
Los ingenieros que no hablan, los problemas que no se resuelven 
